los 4 elementos críticos de la innovación ágil
Algunos libros famosos guardan pequeñas joyas ocultas. Y eso es lo que pasa con dos libros: El Método LeanStartup y El ADN del Innovador. En el caso de estos dos libros, quizás la parte más interesante es la segunda cuando Eric Ries y Clayton Christensen explican cómo aplicar los conceptos en las organizaciones, y sobre todo, de forma sostenible.
En este sentido, los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil:
#1 Contar con personas con habilidades de descubrimiento
Si existen personas innovadoras, será imposible innovar. Lo ideal es tenerlas de forma interna, aunque se puede ir evolucionando a crear ecosistemas, y atraer el talento externo vía colaboraciones.
#2 Procesos para descubrir oportunidades de innovación
Para crear oportunidades de innovación se necesita aplicar las habilidades de descubrimiento y contar con procesos que permitan hacerlo. Cada empresa es un mundo y tiene su propia cultura. Por eso no se puede llegar con un modelo de innovación a saco y meterlo con calzador. Camino directo al desastre.
En cambio, sí se puede pensar cómo hacer que los compañeros en la empresa empiecen a potenciar sus habilidades de descubrimiento, para las primeras fases de la innovación. Como ejemplo de un caso real está IDEO:
El proceso de innovación de IDEO está diseñado según las 5 habilidades del innovador, de forma que sus empleados tienen que aplicarlas sí o sí:
i.- Cuestionamiento. Plantearse todas las preguntas alrededor del reto a solucionar.
ii.- Observación. Los equipos salen a la calle a entender el usuario observando su comportamiento. El objetivo es identificar necesidades latentes, que no hayan sido descubiertas nunca.
iii.- Redes de contacto. Hablar con usuarios, pero también con cualquier persona alrededor del mundo que pueda aportar al proyecto.
iv.- Tormenta de soluciones y asociación. Una vez recogidas las historias del trabajo de campo, se buscan identificar soluciones diferentes, apoyándose en la “caja tecnológica”.
v.- Fabricación de prototipos (experimentación). Aterrizar las ideas en prototipos y llevarlas a usuarios para entrar en una fase de iteración.
Las normas sobre innovación tipo UNE 166000 definen algunos procesos clave, como la vigilancia tecnológica, que no aparecen en el modelo de IDEO. Porque IDEO crea una cultura innovadora, y una norma no. La vigilancia tecnológica aparece de manera informal a través de las fases de observación y redes de contactos.
#3 La innovación disruptiva debe estar en la cartera de proyectos
El primer paso es disponer de una cartera de proyectos. El segundo es incluir proyectos de innovación disruptiva y asignarles recursos. Centrarse en la innovación a corto plazo, la incremental, supone un riesgo de futuro.
Algunas de las dudas más habituales en la gestión de cartera de proyectos:
¿Cuál es el tamaño ideal de una cartera de proyectos de innovación?
Cuanto más grande mejor. Así, directamente. La innovación se rige por leyes estadísticas: probabilidades de éxito. Cuantas más ideas para explorar, mayor probabilidad de encontrar algo realmente disruptivo.
¿Qué recursos debo dedicar a gestionar la cartera de proyectos?
El modelo que aplican las empresas más innovadoras, es el de muchos pequeños equipos (4-6 personas). El motivo es muy sencillo: cuanto más pequeño sea el equipo, más oportunidades a explorar. De hecho, los proyectos con equipos grandes, se dividen en grupos más pequeños para sacar adelante más ideas.
¿Cuántos proyectos disruptivos tengo que incluir en la cartera?
No hay unos valores estándar para definir cuánto invertir en innovación disruptiva. Eso depende del nivel de riesgo que una empresa esté dispuesta a asumir. Pero sí se debe fomentar que en la empresa haya algún proyecto dedicado a la innovación disruptiva.
¿Cómo puedo convencer a la Dirección de aplicar la Innovación disruptiva?
Para reducir el miedo que puede dar el impacto del fracaso de la innovación disruptiva en la empresa, la solución es sencilla: crear un espacio de experimentación que permita proteger a la empresa de posibles fracasos. Ese espacio Eric Ries lo llama Sand Box.
Un espacio en el que los equipos están blindados del día a día para desarrollar sus proyectos. Cuentan con tiempo y espacio para hacerlo. Google directamente ha creado “X” como marca de innovación disruptiva.
#4 Muchos pequeños equipos innovadores temporales, para gestionar proyectos
Eric Ries define una startup como cualquier grupo de personas organizada temporalmente para encontrar el modelo de negocio de una idea. Así que un equipo interno, lanzando un programa de transformación digital en la empresa es una startup.
Los equipos innovadores necesitan contar con tres elementos para que funcionen bien:
Recursos escasos pero seguros
Si a un equipo se le da un presupuesto enorme, se mata la creatividad. Porque no tendrán que buscarse la vida y tirarán de talonario. Hay que asegurar un presupuesto cerrado y que lo puedan utilizar según sus necesidades y sin tener que pedir continuamente autorización.
Autoridad independiente en el desarrollo
No hay nada que queme más a un equipo de innovación que tener que reportar continuamente a unos directivos que no tienen ni idea. Por esta razón hay que marcar un reto, dejar al equipo trabajar y asegurar la existencia de canales de comunicación suficientes para ofrecer avances.
Principios básicos de puesta en marcha
El capítulo 10 de El ADN del Innovador debería ser de obligada lectura en cualquier máster. En él, Christensen explica los 5 principios básicos para aplicar las habilidades de descubrimiento en el día a día:
#1 La innovación es trabajo de todos.
Se necesita un espacio seguro para innovar, alejado del día a día. Y tiempo para dedicar. No sólo de los departamentos de I+D+i.
#2 Contar con innovación disruptiva en la cartera
La innovación incremental es necesaria, pero no suficiente. El salto de calidad lo dará la innovación disruptiva.
#3 Muchos y pequeños equipos.
Concentrar la innovación en un departamento, no creará una cultura innovadora. Equipos de 4-6 personas, multifuncionales para explorar nuevos territorios.
#4 Asumir nuevos riesgos
Generar procesos y espacios que permitan explorar y asumir riesgos controlados sin dañar el día a día del negocio. Pero también saltándoselo.
Artículo modificado de sintetia.com
